BRIDGEWATER: Značka zaměshttps://zivotzaokny.eu/admin/logout.phptnavatele jako lovebrand

V BRIDGEWATER vyhledáváte talenty v oblasti IT. To zní jako velká výzva. Je těžké přesvědčit ajťáka, aby alespoň zvažoval vaši pracovní nabídku? 
Nebudu vám lhát, je to poměrně těžká disciplína, obzvlášť v dnešní době. Dříve, před čtyřmi až pěti lety, stačilo napsat hezký inzerát na web a přihlásilo se několik šikovných specialistů. Dnes je trh pasivní, v IT je téměř nulová nezaměstnanost. Všichni dobří IT specialisté mají práci, je tedy téměř nemožné narazit na někoho, kdo aktivně hledá nové zaměstnání. Naším úkolem je tedy nejenom „ajťáka“ umět vyhledat, ale taktéž s ním umět mluvit, pochopit jeho potřeby, získat jeho důvěru a teprve následně mu můžeme hledat novou pracovní nabídku.

Jak dlouho to trvá, než se podaří obsadit pracovní pozici v IT?
To záleží na více aspektech. Prvotním předpokladem úspěšného hiringu je dobře pochopit, koho hledáme a co mu můžeme nabídnout. Bez všech detailních informací dnes již ani nezahajujeme spolupráci s případným klientem, nechceme ztrácet čas. Na základě dat, která neustále měříme, nám trvá v průměru 6 – 8 dnů, než pošleme klientům první vhodné kandidáty. Na ty musí klient ideálně do 24 hodin reagovat termíny na interview a ihned po něm dát specialistovi konkrétní nabídku. Pokud se proces jakkoliv zpomalí na jedné či druhé straně, existuje velmi vysoké riziko, že o kandidáta přijdeme. Zpravidla totiž v jeden okamžik neřeší pouze jednu nabídku. Celý proces jsme schopni odbavit do 1 týdne, průměrně trvá obsadit pracovní pozici 10–14 dnů.

A co vám pomáhá udržet si pozitivní přístup, když se to zrovna nedaří?
To, že jsme skvělá parta. To, že věříme sami sobě a když máme slabší období (a že ho občas máme), že se z něj dostaneme konzistentní disciplinovanou týmovou prací. Několikrát jsme za dobu existence firmy zažili slabší chvilku, nic nám tam nepadalo, měli jsme nedostatek kvalitních zaměstnanců, kandidátů, klientů. Ale vždy jsme se semkli jako tým a vrátili se ještě silnější.

Společnost BRIDGEWATER je proslulá svou firemní kulturou. Nejen vaši zaměstnanci vnímají vaši značku zaměstnavatele jako lovebrand. Jak jste toho dosáhl?
Tak, že jsme si určili hodnoty, se kterými se ztotožňujeme a neuhýbáme z nich ani o centimetr. Firemní kultura nejsou prázdné fráze na
stěnách kanceláří. Firemní kulturu tvoří a žijí lidé uvnitř společnosti. Je to způsob, jakým se chováme, jakým oslavujeme úspěchy, jaký typ lidí do firmy přijímáme, jak si dáváme a přijímáme zpětnou vazbu. Jaké máme rituály a jaké chování oslavujeme a jaké naopak nechceme. A hlavně si na nic nehrajeme. Když je problém, tak ho otevřeně pojmenujeme, když něco poděláme, tak to přiznáme. Zní to jako samozřejmost, ale právě toto chování nás tolik odlišuje od zbytku trhu. Je to naše DNA, které v nás proudí.

„Firemní kultura nejsou prázdné fráze na stěnách kanceláří. Firemní kulturu tvoří a žijí lidé uvnitř společnosti.“

Na jedné konferenci jste řekl, že když jste v BRIDGEWATER zrušili pevnou pracovní dobu, lidé začali paradoxně trávit více času v práci. Platí to pořád?
Jsem zastáncem názoru, že život je příliš krátký na to, aby člověk chodil do práce, kde není sám sebou a není vnitřně šťastný. A když objevíte
talentované lidi na určitou oblast a pomůžete jim svůj talent ještě rozvíjet, přestanou chodit do práce jako do zaměstnání, ale stane se z práce jejich vášeň. Něco, co dělají, protože to opravdu milují. Když jsme takový tým vytvořili, přestalo dávat smysl jakkoliv monitorovat, kdo kolik tráví v práci času, protože mám plnou důvěru v kolegy parťáky, které kolem sebe mám, a v to, že co dělají, mají opravdu rádi.

BRIDGEWATER funguje na principech agilního vedení. Agile ve firmách ruší klasická oddělení. Profesionálové z různých odvětví tak pracují společně v projektových týmech. Co se stalo, když jste v BW přešli na projektové týmy? Jaké to přineslo benefity?
Již od startu naší firmy neustále hledáme vhodný set-up našich interních týmů. Zkoušíme různé varianty – práci v mini týmech, práci v tandemu, větší či menší autonomní celky, které spolu kooperují. Cílem je pochopit i činnosti svých kolegů, abychom chápali, co je pro ně důležité, a viděli naše procesy i z jiných pohledů. A v neposlední řadě se snažíme vytvořit tým, který je dobře zastupitelný a kolegové se umí zhostit i jiných činností, než je ta jejich primární. Celý tým se tak následně dobře řídí a přeskupuje podle aktuálních potřeb. Více bych ale nechtěl prozrazovat.

„Jsem zastáncem názoru, že život je příliš krátký na to, aby člověk chodil do práce, kde není sám sebou a není vnitřně šťastný.“

Agilní vedení firmy dává lidem více svobody a autonomie. Bylo pro vás těžké dát lidem důvěru a vzdát se kontroly? Ne každý manažer to dokáže.
Lhal bych, kdybych řekl, že jsem z toho neměl obavy. Ale jen na startu. Jakmile jsem se naučil, že důvěra jde ruku v ruce se zodpovědností, nebyl problém dát tuto důvěru i našim zaměstnancům. Ono to začíná již správným výběrem svých kolegů. To jsem při vzniku naší společnosti podceňoval. Až teprve postupem času a několika špatnými pokusy jsem si uvědomil, že výběr správných kolegů pro mě musí být prioritou číslo jedna.

Ve velkých korporacích řeší strategické směřování firmy vrcholoví manažeři. Jak je to u vás? Může s novým nápadem přijít kdokoliv? Bude mu nasloucháno?
U nás je specialista na nové nápady jen jeden – kolega Martin Fekiač. :) Dělám si legraci, samozřejmě, že s nápadem může přijít každý a taky že často chodí. Nerad bych se opakoval, ale vytvořili jsme prostředí, kde každý může svobodně říct svůj názor a nemusí mít strach, že se mu někdo bude smát nebo mu nebude naslouchat.

Víte, co nejvíce motivuje vaše zaměstnance? Jsou to finanční odměny, nebo něco úplně jiného?
Můj názor je, že finanční odměna není správná dlouhodobá motivace, ale pouze chvilková manipulativní stimulace. Platíme lépe než konkurence. Právě proto, aby naši zaměstnanci věděli, že je o ně dobře postaráno, a mohli se soustředit na svou práci. Vím, že každého z nich samozřejmě motivuje něco jiného. Někoho pochvala za dobře odvedenou práci, jiného motivuje to, že je jeho práce vidět a má možnost ovlivnit směřování celé firmy a má přímý dopad na své kolegy. Řekl bych, že úkolem správného lídra by mělo být rozpoznat tyto dílčí motivace u každého zaměstnance a pomoct mu dosáhnout toho, co si usmyslel.

Jak vlastně vybíráte nového zaměstnance do svého týmu? Jaké kvality jsou pro vás důležité? A rozhodujete sám, nebo spolurozhoduje i váš tým?
Řídím se heslem: „Hire for attitude and train for skills“. Není tedy pro nás rozhodující, kolik má uchazeč let praxe, ale jaký má přístup k práci, jeho pohled na život, hodnoty. Záleží nám na tom, jaký je člověk, jak se pere s tím, když mu něco nejde, a zda má drive a pozitivní pohled na svět. Dříve jsem rozhodoval sám, u posledních náborů k nám do týmu jsem již dokonce nebyl vůbec a nové kolegy jsem viděl až v jejich první pracovní den, kde jim vždy vysvětluji náš příběh a to, čeho chceme jako tým dosáhnout. 

„Můj názor je, že finanční odměna není správná dlouhodobá motivace, ale pouze chvilková manipulativní stimulace.“

Každý leader vede tým i svým příkladem, ať už si to uvědomuje, nebo ne. Jaké hodnoty nebo vidění světa se snažíte svým lidem předat?
Jsem svým způsobem perfekcionista. Nespokojím se s průměrným výkonem v žádné oblasti. Chci po sobě a po svém okolí vždy to nejlepší. Některým kolegům trošku trvalo, než si na to u mě zvykli. Zároveň se snažím být sám sebou, nikdy se nepřetvařuji, a to stejné chci po svých parťácích. Věřím, že je dokážu inspirovat k nejlepším výsledkům a svou otevřeností se snažím demonstrovat, že se nikdo nemusí bát dát a přijmout jakýkoliv názor. Tým je víc než jednotlivec a když se semkneme, vždy budeme silnější jako parta, než jako kultura hvězd, proti které se jasně vymezujeme.

Jaké jsou cíle společnosti BRIDGEWATER do budoucna?
Být největším dodavatelem IT odborníků nejprve v České republice, následně v celé Evropě. To vše při zachování zdravých hodnot a podpoře jeden druhého. Řekl bych, že k tomu máme slušně našlápnuto a moc se těším, až toho společně docílíme. 

Autor: Ivana Molnárová, Zdroj foto: archiv BRIDGEWATER