Firemní kultura podle Coca-Coly

Rok 2020 byl rokem, kdy se home office stal z benefitu nutností. Teď se vracíme do kanceláří. V čem je podle vás lidský kontakt nenahraditelný? 
Pokud se podíváme na práci z domova ze strany zaměstnanců, klíčová je DŮVĚRA. Vedení společností, personální oddělení či jednotliví vedoucí týmů museli posílit svoji důvěru v zaměstnance, motivovat je k odvedení kvalitní práce v těchto podmínkách a více naslouchat jejich potřebám. Další důležitá věc je LOAJALITA. Přiznejme si otevřeně, že ne každý dokáže v domácích podmínkách pokračovat v obdobném režimu práce jako v kanceláři, a ne každý má takovou úroveň sebekontroly, kterou dokáže tak dlouho udržet na stejné úrovni. Jsme jenom lidé a těch rušivých vlivů jsme jistě všichni zažili nespočet. Obdivuji kolegy, kteří ve svém ne úplně rozlehlém bytě se dvěma dětmi na online výuce dokázali třeba řídit a koordinovat významné nadnárodní projekty. Třetí a jistě zásadní je KOMUNIKACE a já v ní vnímám i sociální interakci. Z pracovní úrovně to klade velké nároky na jakéhokoli vedoucího, který vede tým. Potřeba jasně komunikovat to, co se od každého očekává, jaký je dopad na jeho práci, jaké jsou krátkodobé i střednědobé cíle v této situaci, jakou formou vhodně sdílet informace a zároveň dělat vše pro to, aby tým držel spolu, podporoval se navzájem, hledat nová inovativní řešení… Není nic snadného to zvládnout. Na druhou stranu tato situace pomohla lépe identifikovat, jak jednotliví vedoucí v reálu fungují, jaké využívají styly řízení, kde mají své limity. Pokud se odvážili a využili tuto sebereflexi, mohl to pro ně být velmi cenný impulz pro jejich další rozvoj. Poslední slova, která mě v této souvislosti napadají, jsou ENERGIE a NASAZENÍ.
Opravdu mě potěšilo, že se v naší společnosti vzedmula silná vlna a ochota pomoci si navzájem mezi zaměstnanci a pomáhat i ve svém okolí. Vzniklo nespočet úžasných příběhů, za které jsem rád a myslím, že výstižně charakterizují to, jací v Coca-Cole HBC jsme. A jistě to platí i v jiných organizacích. 

„Ukázalo se, kde mají vedoucí týmů své limity. Pokud se odvážili a využili tuto sebereflexi, mohl to pro ně být velmi cenný impulz pro jejich další rozvoj.“

Je zřejmé, že řada firem se již nevrátí k původnímu způsobu práce. Zjistily, že to pro ně může být příležitost pro rozvoj a optimalizaci. Nehledě na to, že u řady z nich to generuje i úspory nákladů za kanceláře a služby. Očekávám zde další posun v digitalizaci procesů a tlak vedení společností na rychlejší transformaci. Jsem zvědavý, jak se dokáží vypořádat s absencí sociálního kontaktu zaměstnanců, s dopadem na firemní kulturu a ztrátou motivace zaměstnanců. To jsou oblasti, které řada uchazečů o práci zmiňuje také jako své priority, a nezřídka se stávají jazýčky na vahách při jejich rozhodování, do které firmy chtějí vstoupit.

Co může podle vás firma udělat pro to, aby zaměstnanci zůstali angažovaní? A jaký přístup se osvědčil v Coca-Cole HBC?
Naše společnost je jedinečná už jen proto, že náš brand je nejcennější potravinářskou značkou na světě. Snad mohu mluvit za své kolegy, že síla značky již sama o sobě pozitivně motivuje i nás zaměstnance. To, že patříme k této hodnotě, tradici, kvalitě. Já tady pracuji už více než 20 let a ve své současné pozici mám na starosti budování odolnosti (Business Resilience) a ochranu aktiv společnosti. I po této dlouhé době existuje množství klíčových věcí, které mě motivují a posouvají dál. Rád bych zmínil alespoň dvě oblasti.

Tou první je prostor pro rozvoj každého zaměstnance. Každý z nás má řadu příležitostí, jak pracovat na svém individuálním plánu rozvoje. Není to jen formální popis plánovaných aktivit, ale i skvělý nástroj na identifikaci talentů ve společnosti. Jsou k dispozici různé projekty a iniciativy k zapojení dle jednotlivých potřeb zaměstnanců. Jsme součástí korporátního prostředí 28 zemí, takže to klidně může být i na mezinárodní úrovni. Příkladem může být platforma Opportunity Marketplace, kde si zaměstnanec může vytvořit a představit vlastní projekt a oslovit tím další kolegy třeba z jiných zemí. Tím se daří spolupracovat a vytvářet společně nová využitelná řešení či zlepšení a zároveň je to pro zapojené zaměstnance úžasná zkušenost. V rámci naší CZ/SK obchodní jednotky vznikl i další skvělý projekt – Learning Labs. Je to vlastně taková interní univerzita. Řekli jsme si, že zaměstnanci v sobě mají cenné know-how, znalosti a zkušenosti z řady oborů, tak proč to nevyužít zase zpět pro další zaměstnance. V této platformě mohou sdílet své znalosti, to, v čem jsou experty, s ostatními. Nejčastěji formou workshopů, školení, tréninků s různorodou tématikou. Zájem je obrovský. 

„Náš projekt Learning Labs funguje jako interní univerzita. Naši zaměstnanci mají cenné knowhow, znalosti a zkušenosti z řady oborů. Tak proč to nevyužít?“

Druhou oblastí, kterou považuji za důležitou, je sdílení strategie a cílů společnosti. Považujeme za důležité, aby každý zaměstnanec měl dostupné informace o tom, jaké jsou cíle společnosti, rozuměl jim a obchodní ukazatele mu byly průběžně komunikovány. Využíváme velmi důkladný systém pro řízení a hodnocení výkonu (MBO). Je skvělé, že zaměstnanci i vedoucí pracovníci definují své cíle v tomto modelu v rámci sedmi výchozích kompetencí: 1. motivace, 2. zaměření na zákazníky, 3. spolupráce, 4. rozvoj, 5. flexibilita, 6. budování talentu a 7. podpora vlivu. Úrovně očekávání jsou nastaveny dle seniority úrovně pozic. Jiná očekávání jsou u manažera, který vede další manažery, a něco jiného se předpokládá u zaměstnance, který je například v roli experta bez vedení podřízených. Myslím, že tyto kompetence docela hezky vystihují naše vnitřní nastavení – jací chceme být a to, že zaměstnanci jsou skutečně to nejdůležitější, co máme.

Kreativci a inovátoři nejspíš nepůjdou pracovat do firmy, která působí zkostnatěle a zastarale. Jaké jsou podle vás hlavní poznávací rysy podniku, který přestal držet krok s dobou? Je to příliš vertikální organizační struktura? Podezřele mnoho papírů a šanonů? Nebo něco úplně jiného?
To je jistě otázka, kterou každý může vnímat různorodě a dle svých preferencí. Myslím ale, že řada indikátorů může naznačit, jaká je ve firmě firemní kultura a atmosféra. Myslím, že je docela dobré sledovat reference a ocenění společnosti. Mohu vybrat několik posledních ocenění naší společnosti, která nás velmi těší. Dow Jonesův index udržitelnosti, přední globální ukazatel udržitelnosti, za rok 2020 hodnotí společnost Coca-Cola HBC jako nejudržitelnější nápojovou firmu světa. Odborná porota aliance Byznys pro společnost nás za rok 2020 opět zařadila mezi nejodpovědnější firmy v Česku a udělila ocenění TOP ODPOVĚDNÁ VELKÁ FIRMA, Agentura CZECH TOP 100 nás zařadila mezi Obdivované firmy ČR roku 2020 a udělila nám titul HRDINA BOJE S KORONAVIREM v Česku a na Slovensku. Obsadili jsme druhé místo kategorie spotřebitelský průmysl v anketě Top Zaměstnavatelé a čtvrté místo v prestižní anketě Najzamestnávateľ na Slovensku. Takové úspěchy nám jistě mohou přilákat kvalitní uchazeče o práci.

Obecně si myslím, že je důležité nabídnout zaměstnancům sebeuplatnění a možnost růstu a rozvoje. Určitě chceme, aby zaměstnanci byli ztotožněni s firemními hodnotami a aby je práce bavila. Již zmiňovanou větší míru flexibility práce a prostor, jak vhodně vybalancovat čas na rodinu a na práci, považuji také za velmi důležitý faktor.

„Je důležité nabídnout zaměstnancům sebeuplatnění a možnost růstu a rozvoje. Chceme, aby zaměstnanci byli ztotožněni s firemními hodnotami a aby je práce bavila.“ 

Je zajímavé vnímat i různorodost pozic, které lze u nás zastávat. Jsme výrobní firma, tedy máme řadu pozic ve výrobě, distribuci, skladu, kde je směnný 24/7 provoz, pak je tu řada pozic, které jsou v přímém kontaktu se zákazníky v rámci obchodního oddělení, marketingu apod. A samozřejmě mnoho dalších podpůrných a řídících pozic. Z toho plynou i různorodé představy a očekávání od dané práce. Naše personální oddělení musí toto reflektovat a dokázat oslovit takové kandidáty, kde jejich očekávání je plně v souladu s naší nabídkou pozic. K tomu mohou ještě nabídnout řadu benefitů a naši zmiňovanou firemní filozofii a kulturu. Myslím, že se jim to daří a důkazem je třeba i to, že ve společnosti máme více než 110 kolegů, kteří tady jsou více jak 25 let, tedy skoro od samého začátku
samostatného působení Coca-Coly v Česku a na Slovensku.

Podporujete v Coca-Cole HBC inovace? Může přijít s nápadem i kolega na juniorní pozici? Bude mu nasloucháno?
V naší společnosti je velký prostor pro zapojení do projektů a podporujeme hledání inovativních řešení. Určitě to nezávisí na senioritě pozice a opravdu každý může přijít s dobrým nápadem nebo se podílet na komplexnějších změnách v rámci větších projektů. Mohu i zde zmínit jeden příklad – Innovation for Growth, projekt zaměřený na inovace a sdílení best practice. V tomto projektu vedení společnosti pravidelně navrhuje vhodné oblasti pro tvůrčí pohled – podávání návrhů pro inovace. Nemusí se vždy jednat o významné novinky, někdy jde i o jednoduchá nová řešení, změny, které ve svém důsledku ale mohou přinést mnoho užitku. Z posledních navrhovaných oblastí mohu zmínit
například témata „Buďme udržitelní a viditelní“, dále „Jak na podporu HoReCa zákazníků“ a třeba i zaměření na zlepšení pracovního prostředí. Jednotlivé návrhy jsou vyhodnocovány a ty nejpřínosnější jsou pak i mezinárodně oceněny. 

„Innovation for Growth je projekt zaměřený na inovace a sdílení best practice. Vedení společnosti navrhuje oblasti pro tvůrčí pohled, ale s nápadem může přijít opravdu každý.“

Někteří manažeři mají pocit, že lidé pracují nejlépe, když jsou udržováni ve stresu. Tlačí na podřízené nerealistickými termíny a zahlcují je úkoly, z nichž všechny jsou naléhavé. Jste takovým typem manažera? Jaký je váš přístup k vedení lidí? 
Víte, i ve své koučovací praxi se často setkávám s tímto tématem… Jak řídit tým, jak využít sílu spolupráce, jak zvládnout různorodost osobností v týmu. Já osobně to vnímám tak, že základem je budovat vzájemnou důvěru a otevřenou komunikaci o našich cílech a plánech v týmu. Podporuji poskytování zpětné vazby, což zní relativně snadno, ale není úplně snadné ji poskytnout v konstruktivní podobě a umět ji přijmout a využít pro svůj rozvoj. Důležitým bodem pro mě je i jít příkladem. V dennodenních situacích dokazovat, že to, co říkám, opravdu v reálu dělám, ty hodnoty, o kterých mluvím, opravdu následuji. A pokud se ptáte, jaké preferuji styly vedení lidí, tak i tady mě velmi ovlivňuje moje zkušenost jako empowerment kouče a vyžívám ji. Zaměřuji se na potenciál, který každý člen v týmu v sobě má, a na jeho příležitosti pro rozvoj. Takže častěji mě uvidíte v roli podporovatele a průvodce než opravdu nějakého přísného nadřízeného. Věřím, že tímto přístupem můžeme spolu docílit trvalé změny a společného růstu, i když dočasně jde třeba o větší investici času. Tento přístup se mi osvědčuje i v tom, že lidé pak lépe snášejí situace mimo svou komfortní zónu, tyto prožitky je posilují a dodávají jim další energii. 

„Zaměřuji se na potenciál, který každý člen týmu v sobě má, a na jeho příležitosti pro rozvoj. Spíše mě uvidíte v roli podporovatele a průvodce než v roli nějakého přísného nadřízeného.“ 

Pravidelné výsledky z průzkumu motivovanosti zaměstnanců mi potvrzují, že je naše cesta správná. Těší mě, že se jako tým pohybujeme dlouhodobě na samém vrcholu tohoto průzkumu v rámci všech oddělení. Rád bych zmínil, že pro můj tým je důležité budovat i specifické schopnosti a kompetence pro situace, kdy potřebujeme rychle přepnout do módu urgentní situace, zvýšené operativy a zvládat racionálně často poměrně stresovou situaci s velkou mírou neurčitosti. Toto považuji i za naši jistou jedinečnost.

Říká se, že lídři by měli kritizovat soukromě a chválit veřejně. Ale také se říká, že veřejná pochvala je tím největším trestem. Vzbuzuje závist kolegů. Jak by se podle vás mělo chválit?
Určitě každý rád uslyší slova díků a uznání. Jistá rizika jsou ve formě, jak to udělat, aby poděkování naplnilo svůj účel, a naopak nezpůsobilo škody či hořkou pachuť. Ne každý si uvědomuje, že je rozdíl mezi pochvalou a oceněním či zpětnou vazbou. Pochvalu já chápu jako projev poděkování z pohledu autority, obecné sdělení, někdy i se skrytým očekáváním či dokonce kritikou (no vidíš…, že jsi to nakonec dokázal). Zpravidla nevyvolá nějaké silnější dopady na toho, komu je adresovaná. Spíše je to jen akceptace bez nějakého emočního dopadu. Zvýšená rizika má veřejná pochvala, která může vypadat nevinně, ale s odstupem času může vzbudit i rozpaky. Pro ostatní je to vlastně vzkaz, že jsou druhořadí, někdy může vyvolat závist a tím i negativní pnutí v týmu. 

„Veřejná pochvala je riskantní. Vypadá nevinně, ale s odstupem času může vzbudit rozpaky. Pro ostatní je to vlastně vzkaz, že jsou druhořadí.“

Jsem rád, že jsme v naší společnosti v tomto obezřetní a preferujeme ocenění za konkrétní práci, dosažený mimořádný výsledek. Myslím, že velmi dobře funguje systematické i nahodilé poskytování zpětných vazeb a oceňování zaměstnanců či týmu. Vždy je součástí informace i konkrétní čin, mimořádný výkon, za který je ocenění poskytnuto. Například minulý měsíc jsme byli oceněni jako nejlepší tým za bezproblémové zavedení testování našich zaměstnanců. Moje osobní doporučení zní: pokud to lze, klidně se nebát být více neformální. Já se o to snažím a věřte mi, že si při tom užijete spoustu legrace, když jako malý dárek v rámci ocenění předáváte pekáč vlastnoručně upečených buchet nebo třeba hrnek s logem oddělení. Na každou takovou příležitost se těším a také to beru jako jedinečnost dané chvíle.

Myslíte si, že i manažeři budou v budoucnu nahrazeni chytrými aplikacemi, které budou samy delegovat úkoly a sledovat deadliny? A je automatizace procesů jedním z důvodů, proč by manažer měl fungovat především jako inspirátor?
Postup automatizace, digitalizace a snížení podílu lidské práce je bezesporu jasný trend. Svět se kolem nás neuvěřitelně rychle mění. Začínají se objevovat rozdíly mezi firmami, které intenzivně pracují na své transformaci, a těmi ostatními. Je zde celá řada faktorů, které dodávají významné impulzy vedení firem, ať už je to růst požadavků zákazníků, zvyšování rychlosti inovací, konkurenčních novinek nebo i potřeba zvyšovat digitální gramotnost svých zaměstnanců pro zvládnutí zavádění nových technologií a třeba i pro efektivní naplnění všech regulací. Společnosti jako Coca-Cola HBC se snaží nacházet nová digitální řešení pro své zákazníky a automatizovat řadu rutinních procesů. Aktuálním příkladem je náš projekt výstavby plně automatizovaného skladu v Praze Kyjích s pokročilou technologií skladování distribuce. Jsem si jistý, že flexibilita našeho mozku a schopnosti reagovat na rychlé změny, vyhodnocovat, pracovat s variantami, volit správná řešení s nějakou ambicí či mírou rizika – zkrátka lidský činitel – bude i nadále potřeba. Myslím, že poroste potřeba umět rozhodovat v komplexnějším nejistém prostředí a velmi důležitá bude schopnost vyhodnocovat data a interpretovat je pro správná rozhodnutí, která zajistí růst firem.
Chcete ještě více inspirace?

Poslechněte si video rozhovor s Markem Pourem, který najdete v rubrice Na kus řeči.
 

Připravila Ivana Molnárová